INNOVACIÓN SOCIAL Y DISCAPACIDAD

miguel-laloma

El año 2008 marcó el inicio de una crisis económica cuyas consecuencias todavía estamos intentando superar. El aumento del desempleo fue uno de sus principales efectos, el incremento de las tasas de paro y su persistencia, entre otras consecuencias, han tenido un efecto negativo en el nivel de renta y en la atención a las personas desfavorecidas, por el descenso de recursos destinados a este fin.

Pero al mismo tiempo, los efectos negativos de la crisis, unidos a la accesibilidad que ha aportado Internet al conocimiento, han generado una revolución en la forma de hacer las cosas, en especial entre aquellas personas que han acumulado: ideas, creatividad y ganas por cambiar nuestro mundo. Este cóctel está provocando una serie de cambios sociales, económicos, culturales,… que están empezando a revelarse en este momento y que suponen una transformación en la sociedad, en especial en: ¿cómo vemos las cosas? ¿cómo las hacemos?, ¿cómo resolvemos los retos?,…

Y justo en este momento ha tomado impulso la ola del emprendimiento, ola que ha venido arropada por el envite tecnológico que estamos viviendo, la tecnología está cerca de las personas y estas pueden aprovechar esta palanca para, entre otras cosas, conseguir su propia transformación laboral.

Emprendimiento y avances tecnológicos han provocado la aparición de cosas nuevas: herramientas, objetos, formas de hacer y de asumir retos, o más agilidad a la hora de trasferir los avances tecnológicos al desarrollo de productos y una rápida adaptación de esos desarrollos tecnológicos a ofrecer respuestas a problemas o retos sociales o situaciones de desigualdad.

Y en esta revolución todos los ámbitos de la vida se han visto afectados, incluido el ámbito social. Son muchas las iniciativas que ofrecen respuesta a retos sociales, muchas de ellas son iniciativas singulares y generadas desde pequeños grupos, incluso iniciativas personales que ofrecen respuesta a retos sociales.

Entre estos retos sociales también se encuentran los de las personas con discapacidad, pero si analizamos las propuestas vemos que en un porcentaje muy elevado de ocasiones vienen planteadas por emprendedores sociales individuales, que en algunas ocasiones son ajenos al mundo de la discapacidad. Tras observar  este dato surge una cuestión, ¿no sería más lógico que fuera el propio sector de la discapacidad y las entidades que lo conforman quienes liderarán este tipo de propuestas? Esto es así porque el conocimiento que tienen respecto de la problemática de las personas con discapacidad y los retos sociales a los que deben hacer las tendría que posicionar como referentes en la propuesta de soluciones innovadoras.

Pero para llegar a alcanzar ese liderazgo es necesario que las entidades de la discapacidad articulen mecanismos que les permitan integrar en sus procesos los cambios sociales y tecnológicos, a partir de ese momento podrían capitalizar la propuesta de soluciones innovadoras. Soluciones que se entiende estarían enfocadas a los retos más importantes del colectivo de personas con discapacidad.

Esta afirmación se realiza desde la creencia de que el sector de la discapacidad no se está ajustando a los cambios ni está aprovechando el potencial que estos tienen para dar respuesta a las necesidades de las personas con discapacidad.

El comentario no parte de la premisa de que las entidades de la discapacidad no son entidades innovadoras. Desde mi punto de vista, las entidades de la discapacidad son innovadoras. Por si mismas, por el mero hecho de existir y asumir la resolución de retos vitales que otras instituciones no identificaron o decidieron no acometer. Es cierto que estas entidades pueden adolecer de carencias, y que la percepción que se tiene de las mismas es de entidades anquilosadas y basadas en modelos de gestión y actuación tradicionales. Esto seguro que es cierto, pero el espíritu innovador existe en las propias entidades. Y es ese espíritu el que les permite subsistir y perdurar en la ejecución de proyectos y retos sociales por encima de crisis, ERE y cambios en las personas que las conforman: incorporación y abandono de nuevos usuarios, beneficiarios, voluntarios, gestores. Cambios que en otro tipo de entidades (empresariales, administrativas,…) pueden suponer un transformación sustancial, incluso en su foco de actuación o en su propia subsistencia, algo que en las entidades de la discapacidad esto no se ha producido.

Por suerte ya hemos empezado a conocer iniciativas promovidas desde el sector de la discapacidad que están contribuyendo de forma directa a responder a necesidades de las personas con discapacidad.

Entre otras encontramos las iniciativas relacionadas con la impresión 3D. Aunque todavía estamos en una fase inicial de esta tecnología, la impresión 3D está facilitando la fabricación de productos de apoyo para personas con discapacidad, y ya podemos encontrar propuestas de prótesis fabricas con esta tecnología. Tecnología que entre otros atributos:

  • Democratiza el acceso a los productos: cualquier persona puede diseñar e imprimir el que necesita.
  • Abarata los costes: los modelos suelan ser de acceso libre y no es necesario pagar por ellos.
  • Y lo más importante: la participación activa de muchas personas en el diseño de los productos permite evolucionar de forma muy rápida los modelos y propuestas.

El pasado mes de mayo pudimos compartir experiencias en esta tecnología en una sesión celebrada por CERMI y CEAPAT: IMPRESIÓN 3D Y AUTONOMÍA PERSONAL, UN AVANCE PARA LA DEMOCRATIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE APOYO. Sesión en la que pudimos aprender, y entender , más de esta tecnología y lo que puede aportar a las personas con discapacidad.

Esta vía de trabajo, la de la tecnología y la innovación social, tendrá un impacto económico significativo en el sector de la discapacidad. Pero todavía estamos en una fase embrionaria en el desarrollo de productos de primera necesidad para las personas con discapacidad. Y este puede ser el campo de trabajo de las entidades de la discapacidad: Ayudar a establecer el foco en el desarrollo tecnológico, y en el caso comentado en la impresión 3D, en la elaboración de artículos esenciales para las personas con discapacidad, a partir del conocimiento y experiencia aglutinado por las entidades.

Pero no hay que tener miedo a este reto, hay que verlo como un plan de oportunidades.

Podemos observar como el sector empresarial ya está interiorizando está transformación y ha valorado estos cambios, su impacto futuro y las oportunidades de desarrollo que pueden suponer para su empresa. Por ejemplo Google, que ya tiene entre sus objetivos ofrecer soluciones a los retos de la sociedad utilizando la tecnología. A partir de esa idea lanzó los Global Impact Awards, convocatoria que reta a las entidades sociales a ofrecer soluciones innovadoras. Y en 2015 lanzó Google Impact Challenge: Disabilities, proyecto dirigido a entidades enfocadas a desarrollar tecnología aplicada a personas con discapacidad. Son muchos los proyectos que ya han entrado en esta plataforma, uno de ellos es el desarrollado por Nicolas Huchet. Hauchet ha creado My Human Kit que tiene por objeto fabricar prótesis biónicas de bajo presupuesto a partir de una impresora 3D. Más de esta iniciativa en: www.google.org/intl/es/impactchallenge/disabilities/about.HTML

Publicado en cermi.es http://semanal.cermi.es/noticia/Innovacion-social-discapacidad-opinion-miguel-laloma.aspx

 

 

 

Envejecimiento, nuevos modelos de negocio

El inicio de la segunda década de este siglo ha venido acompañado de una crisis económica de impacto mundial, crisis que en España también ha tenido efectos devastadores para la economía. Pero no solo ha tenido consecuencias negativas, también nos ha servido para recapacitar sobre cómo hacemos las cosas y para entender que se pueden hacer mejor, incluida la gestión de las empresas.

De forma paralela a la precepción de los ciudadanos, de que las empresa han sido las responsables de la crisis, muchas compañías han empezado a desarrollar políticas, que contemplan el impacto que generan en su entorno: sociedad, medioambiente,…

Políticas conocidas como políticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), y cuya definición recoge la Estrategia Española de Responsabilidad Social de las Empresas:

 “… es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria por parte de la empresa, en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el dialogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así́ de las consecuencias y de los impactos que derivan de sus acciones”.

Implementando políticas de RSE las empresas incorporan a sus modelos de gestión el impacto, presente y futuro, de sus actuaciones. Y para poder hacerlo tienen que observar a sus grupos de interés: consumidores, empleados proveedores, sociedad,.. “Grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo de éstas” (Freeman, 1983).

El análisis de los grupos de interés, hasta la fecha, ha dejado fuera a un colectivo que poco a poco cobra gran relevancia en la sociedad española, el de las personas mayores. La razón fundamental es que otros grupos de interés plantean problemas sociales con más impacto a corto plazo en las empresas: desempleo, la pobreza, la educación de los jóvenes,…

Pero los retos más inmediatos no pueden ocultar el desafío que afronta  la sociedad española a medio y largo plazo: el envejecimiento de la población. Si atendemos a la última publicación del INE[1] sobre las proyecciones de población, el porcentaje de población mayor de 65 años, que actualmente es del 18,2%, pasará al 24,9% en 2029 y al 38,7% en 2064.

Y este cambio demográfico generará retos que impactarán de forma directa en nuestra economía, principalmente en el mercado de trabajo, en el sistema sanitario, en las pensiones etc. Para adelantarse a esto, las empresas tienen que escuchar a este colectivo, el de las personas mayores;  entender sus necesidades y cómo éstas pueden afectar a su desarrollo de negocio.

Sin lugar a dudas, las empresas, que sean capaces de prever las necesidades de las personas mayores y ajustarlas a su propia estrategia, tendrán mayores posibilidades de éxito.

Merece la pena reflexionar no solo sobre los cambios estructurales mencionados anteriormente, sino sobre los desafíos en términos de mercado a los que se enfrentan las empresas con el cambio demográfico.

A modo de ejemplo, para responder esta cuestión, podemos enumerar tres retos que empezarán a incidir en el mercado:

  1. Desarrollo de nuevos productos y servicios ajustados al nuevo grupo de consumidores. La población mayor tiene unos hábitos y gustos, que requerirán del desarrollo de una oferta diseñada para esa nueva demanda, oferta que hasta ahora no era objeto de atención.
  2. Además, se producirá una disminución de la demanda de productos orientados a otros grupos de edad más jóvenes.
  3. Para finalizar, el proceso de compra tendrá que adaptarse a nuevas necesidades. Desde cambios en envases y embalajes de productos, que faciliten la accesibilidad a los mismos, hasta modificaciones en la implementación de las nuevas tecnologías en los procesos de compra. Las nuevas tecnologías tienen que tener en cuenta conocimiento que de ellas tienen los grandes grupos de consumidores. Por esa razón actualmente los mayores se están acomodando a procesos comerciales a través de las nuevas tecnologías. Sin embargo, en un futuro no excesivamente lejano en el futuro, tendrán que ser esos procesos los que se ajusten al conocimiento de los mayores

A partir de la información que nos proporciona el INE, podemos concluir que el envejecimiento de la población española es una realidad, cada vez más cercana, y únicamente las empresas que sepan adelantarse a ese cambio serán más sostenibles en el tiempo.

[1] INE Proyección de la Población de España 2014–2064

Publicado por ENTREMAYORES, mayo 2016. http://www.entremayores.es/spa/opinion.asp?var2=Tribunas&nar1=5&nar2=42&nar3=26610&nar5=4

¿Cuánto cuesta no cumplir con la cuota de reserva?

Son muchas las vueltas que se da al tema de la cuota de reserva. Desde el sector de la RSE, desde el sector de la discapacidad, desde los RRHH,… Y son muchas las fórmulas establecidas para intentar garantizar el cumplimiento: medidas alternativas, reserva de contratos del sector público,…

Leer más “¿Cuánto cuesta no cumplir con la cuota de reserva?”

Qué aporta la RSE a los grupos de interés

A día de hoy, todas las empresas tienen claro que parte de la estrategia de la compañía comienza por una correcta identificación de los grupos de interés y el establecimiento de diálogo con ellos, y en esta tarea la RSE cobra relevancia.

Esto es así ya que la gestión de este diálogo retornará a la empresa en forma de valor para el negocio, en especial en todo lo relativo a anticiparse a factores externos a la compañía que van a incidir en su mercado.

La RSE tiene la capacidad de servir de puente para gestionar el diálogo con muchos de los grupos de interés de la compañía. Evidentemente hay grupos de interés que tiene canales de comunicación directos con diferentes áreas de negocio, pero la RSE puede asumir roles transversales en la gestión de ese diálogo:

  • Con grupos de interés con los que ya existe contacto: complementando el diálogo iniciado por otras áreas de negocio y abriéndolo a temas más globales.
  • Con grupos de interés con los que no existe contacto: favoreciendo el acercamiento a estos grupos de interés. A partir del concepto de la RSE, pero abriendo ese diálogo a temas más técnicos y específicos de negocio que les puedan interesar.
  • Convirtiéndose en agregador del diálogo, y para ello tendrá que asumir funciones más cerca de la definición de la estrategia de la compañía.

Más allá de la importancia del diálogo con los grupos de interés no creo que pueda decirse que exista un modelo único de para gestionarlo. Cada compañía aplica el que más de adecua a su estructura y modelo de negocio.

Lo que sí se puede afirmar es que las empresas abordan el diálogo a dos niveles:

  • Global: por la relevancia que tiene establecer estrategias de negocio globales que puedan ser implementables en múltiples lugares.
  • Local: con objeto de dar respuesta a las peculiaridades de cada uno de los mercados en los que opera.

Y tener esta capacidad de respuesta en los dos ámbitos supone el principal reto del diálogo, y el resultado del mundo global y la velocidad con la que la información influye en la sociedad.

Tras la capacidad de respuesta, el segundo reto es para las empresas es: Elegir bien y priorizar. Elegir a los grupos de interés y priorizar las actuaciones a desarrollar. Para ello contamos con una herramienta: la matriz de materialidad. Esta matriz nos ofrece la posibilidad de clasificar el diálogo de los grupos de interés en función de  la relevancia de los asuntos para ellos y su impacto para la empresa, la empresa tiene que ser capaz de ordenar cada uno de los temas identificados en el diálogo.

Matriz de Materialidad

Fuente: Materialidad. La siguiente etapa en el proceso de transparencia. SERES – IE Business School. Joaquín Garralda, Decano de Ordenación Académica IE Business School. www.fundacionseres.org

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA PARA CONSEJEROS

Publicado por Centre for Citizenship, Enterprise & Governance (www.cceg.org.uk) en el número de noviembre de la revista Social Value & Intangibles Review.

http://issuu.com/seratio/docs/social_value_and_intangibles_review_929adaa177aea2/94

Como resultado de la recomendación del nuevo Código de Buen Gobierno[1] de las sociedades cotizadas, aprobado por la CNMV en febrero de 2015, y las referencias que en el mismo se hacen respecto del papel del consejo de administración en materia de RSC (responsabilidad Social Corporativa), KPMG y Fundación SERES han elaborado el informe Responsabilidad Social Corporativa para Consejeros[2]. Este nuevo documento avanza sobre el que ambas entidades presentaban en 2014: RSE Manual para Consejeros[3] .

La idea de elaborar el documento se generó por la relevancia del papel que ha empezado a jugar la RSE en la transformación que en estas últimas décadas hemos podido ver en las empresas cotizadas:

  • A mediados de los años 70: algo más del 80% de su valor de mercado correspondía a los activos físicos y financieros, los intangibles sólo suponían el 20% del valor.
  • A finales de 2010: los activos intangibles habían pasado a significar el 80% del valor de mercado.

El reto que abordaba la primera edición del documento era ayudar a las empresas a integrar las actividades de RSE en la estrategia de la compañía. Siendo lideradas por los dirigentes de las mismas, con el objetivo de resolver problemas sociales al mismo tiempo que generan valor económico, dan confianza a los inversores e identifican el carácter de la RSE como factor de éxito en el largo plazo.

En la segunda edición se ha añadido el reto de orientar respecto de cómo dar respuesta a las cuatro recomendaciones de la CNMV. El manual, además de dar respuesta a esas recomendaciones:

  • Recoge las principales tareas a las que se enfrentan los consejos de administración para dar respuesta a sus responsabilidades en materia de RSC: como son la designación de tareas, definición de responsabilidades y de la política de RSC, asegurar que estos dos aspectos se cumplen, avanzar en las áreas relevantes gracias al cumplimiento de un plan estratégico, consultar a los grupos de interés y rendirles cuentas y supervisar y controlar el desempeño frente a los objetivos establecidos.
  • Destaca los cinco errores más comunes en la formulación de un plan estratégico de RSC, entre los que se enumeran: la falta de propósito, la ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio, la falta de convicción real acerca del valor a capturar, la autosuficiencia o creencia que el desempeño está ya por encima de las expectativas y la selección errónea de las competencias que necesita cada función.

El documento pretende ofrecer una orientación práctica que permita, a consejos y consejeros, traducir a acciones concretas las recomendaciones que pueden encontrarse en el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. Recomendaciones que son valiosas para consejeros de compañías de cualquier tamaño ya que ofrecen una aproximación concreta acerca de cómo consejos y consejeros pueden ejercer diligentemente sus funciones en responsabilidad social corporativa.

INFOGRAFÍA[4]:

Pulsa sobre el siguiente link: Infografía

 

[1] http://www.cnmv.es/docportal/publicaciones/codigogov/codigo_buen_gobierno.pdf

[2] http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/150916%20Informe%20RSC%20para%20consejeros.pdf

[3] http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/Informe%20completo%20RSE%20Consejeros.pdf

[4] http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/150727%20Infografía%20modelo%20SERES.pdf