¿CUANTO CUESTA NO CUMPLIR CON LA CUOTA DE RESERVA?

Son muchas las vueltas que se da al tema de la cuota de reserva. Desde el sector de la RSE, desde el sector de la discapacidad, desde los RRHH,… Y son muchas las fórmulas establecidas para intentar garantizar el cumplimiento: medidas alternativas, reserva de contratos del sector público,…

Pero no se avanza en la integración laboral de las personas con discapacidad. La razón de es escaso avance, desde nuestro punto de vista se debe a dos motivos:

  1. NO EXISTE INTERÉS POR LA INTEGRACIÓN LABORAL DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD.
  2. SALE MÁS A CUENTA NO CUMPLIR LA LEY.

El primer  argumento no es necesario justificarlo. Vista la capacidad de las empresas para hacer todo lo que hacen y para transformar la sociedad al ritmo que lo han realizado en los últimos años, es evidente que no han asumido el reto de cumplir con la norma de la integración laboral de personas con discapacidad.

El segundo motivo viene dado por el coste de la sanción por incumplimiento de la cuota de reserva. Frente a la aplicación de medidas alternativas como:

  • Compras por valor de 9.585,20 por cada trabajador con discapacidad no contratado.
  • Donación por valor de 19.170,39 por cada trabajador con discapacidad no contratado.

El coste de la sanción por cometer la infracción, no cumplir la cuota de reserva, oscila entre 626 euros y 3.125 euros. Llegando a los 6.250 euros en caso de reincidencia.

Imagino que tras conocer estas cifras comparten nuestro segundo argumento.

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¿ACCIÓN SOCIAL?

La Estrategia Española de Responsabilidad Social de las empresas, aprobada en 2014, asumía la definición de RSE del Foro de Expertos RSE (2005) del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales:

“La responsabilidad social de las empresas es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones.”

Pero la estrategia española no ha profundizado en el valor de la Acción Social como un elemento clave de la RSE. Únicamente en la Medida 50, de la línea de Cooperación al desarrollo se enuncian las actividades de Acción Social como una herramienta para el reconocimiento de la empresa.  Con todo esto, la Acción Social, pese a ser un elemento clave de la RSE y estar preente en la mayor parte de las empresas, tengan estas o no estrategia de RSE, se ha observado siempre como un elemento accesorio o adicional de algo más grande. La Acción Social se ha visto unida al concepto de filantropía, pero si ensanchamos nuestra visión del concepto de Acción Social podemos ver como esto no es así.

Para nosotros la Acción Social es el compromiso de las empresas en la mejora de la sociedad.  Compromiso que se ejecuta a través de actuaciones alineadas con la estrategia de la compañía, que generan valor para todos: empresa y sociedad.

Claro que estas acciones, enmarcadas en la Acción Social, contribuyen a la integración de personas desfavorecidas, pero además contribuyen a la mejora del diálogo con los grupos de interés y a la generación de valor para el accionista. Con lo que la visión simplista de la Acción Social queda a un lado, al pasar a ser considerada como elemento que contribuye a fortalecer la RSE de la empresa, su reputación y su desarrollo de negocio.

A partir de esta concepción, la Acción Social se convierte en un elemento clave para el desarrollo de las 10 líneas de actuación que propone la Estrategia Española de RSE.

Y esto no es un modelo inventado, Michael E. Porter y Mark Kramer propusieron hace unos años un modelo de acción empresarial con impacto social que facilitara la identificación de oportunidades y la generación de capacidades que, además de impactar en la sociedad, generase ventajas competitivas para la empresa. En su artículo “Creating Shared Value”[1] definen la generación de valor compartido a partir del desarrollo de actuaciones empresariales que impactan de forma positiva en las condiciones sociales y económicas de la sociedad en la que operan.

Esta visión otorga un nuevo rol a la acción social. La capacidad de impacto que esta tiene en los diferentes colectivos, que son grupos de interés para la empresa, y el nuevo horizonte abierto respecto de las actuaciones a desarrollar y su impacto, provocan que la gestión de la Acción Social pase a ser un elemento más en la estrategia de la compañía.

La Acción Social ha pasado de ser un centro de gasto a convertirse en un elemento tractor de la empresa y en una clave por la innovación y la apuesta por el Largo Plazo.

Y aquí es donde operamos en Empresa y Discapacidad, promoviendo el compromiso de las empresas en la mejora de la sociedad con actuaciones alineadas con la estrategia de la compañía y generando valor para todos.

[1] Porter, Michael E. y Kramer, Mark R “Creating Shared Value: Redefining capitalism and Role of the Corporation in Society”.  Harvard Business Review, Enero 2011.

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QUE APORTA LA RSE A LOS GRUPOS DE INTERÉS

A día de hoy, todas las empresas tienen claro que parte de la estrategia de la compañía comienza por una correcta identificación de los grupos de interés y el establecimiento de diálogo con ellos, y en esta tarea la RSE cobra relevancia.

Esto es así ya que la gestión de este diálogo retornará a la empresa en forma de valor para el negocio, en especial en todo lo relativo a anticiparse a factores externos a la compañía que van a incidir en su mercado.

La RSE tiene la capacidad de servir de puente para gestionar el diálogo con muchos de los grupos de interés de la compañía. Evidentemente hay grupos de interés que tiene canales de comunicación directos con diferentes áreas de negocio, pero la RSE puede asumir roles transversales en la gestión de ese diálogo:

  • Con grupos de interés con los que ya existe contacto: complementando el diálogo iniciado por otras áreas de negocio y abriéndolo a temas más globales.
  • Con grupos de interés con los que no existe contacto: favoreciendo el acercamiento a estos grupos de interés. A partir del concepto de la RSE, pero abriendo ese diálogo a temas más técnicos y específicos de negocio que les puedan interesar.
  • Convirtiéndose en agregador del diálogo, y para ello tendrá que asumir funciones más cerca de la definición de la estrategia de la compañía.

Más allá de la importancia del diálogo con los grupos de interés no creo que pueda decirse que exista un modelo único de para gestionarlo. Cada compañía aplica el que más de adecua a su estructura y modelo de negocio.

Lo que sí se puede afirmar es que las empresas abordan el diálogo a dos niveles:

  • Global: por la relevancia que tiene establecer estrategias de negocio globales que puedan ser implementables en múltiples lugares.
  • Local: con objeto de dar respuesta a las peculiaridades de cada uno de los mercados en los que opera.

Y tener esta capacidad de respuesta en los dos ámbitos supone el principal reto del diálogo, y el resultado del mundo global y la velocidad con la que la información influye en la sociedad.

Tras la capacidad de respuesta, el segundo reto es para las empresas es: Elegir bien y priorizar. Elegir a los grupos de interés y priorizar las actuaciones a desarrollar. Para ello contamos con una herramienta: la matriz de materialidad. Esta matriz nos ofrece la posibilidad de clasificar el diálogo de los grupos de interés en función de  la relevancia de los asuntos para ellos y su impacto para la empresa, la empresa tiene que ser capaz de ordenar cada uno de los temas identificados en el diálogo.

Matriz de Materialidad

Fuente: Materialidad. La siguiente etapa en el proceso de transparencia. SERES – IE Business School. Joaquín Garralda, Decano de Ordenación Académica IE Business School. www.fundacionseres.org
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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA PARA CONSEJEROS

Publicado por Centre for Citizenship, Enterprise & Governance (www.cceg.org.uk) en el número de noviembre de la revista Social Value & Intangibles Review.

http://issuu.com/seratio/docs/social_value_and_intangibles_review_929adaa177aea2/94

Como resultado de la recomendación del nuevo Código de Buen Gobierno[1] de las sociedades cotizadas, aprobado por la CNMV en febrero de 2015, y las referencias que en el mismo se hacen respecto del papel del consejo de administración en materia de RSC (responsabilidad Social Corporativa), KPMG y Fundación SERES han elaborado el informe Responsabilidad Social Corporativa para Consejeros[2]. Este nuevo documento avanza sobre el que ambas entidades presentaban en 2014: RSE Manual para Consejeros[3] .

La idea de elaborar el documento se generó por la relevancia del papel que ha empezado a jugar la RSE en la transformación que en estas últimas décadas hemos podido ver en las empresas cotizadas:

  • A mediados de los años 70: algo más del 80% de su valor de mercado correspondía a los activos físicos y financieros, los intangibles sólo suponían el 20% del valor.
  • A finales de 2010: los activos intangibles habían pasado a significar el 80% del valor de mercado.

El reto que abordaba la primera edición del documento era ayudar a las empresas a integrar las actividades de RSE en la estrategia de la compañía. Siendo lideradas por los dirigentes de las mismas, con el objetivo de resolver problemas sociales al mismo tiempo que generan valor económico, dan confianza a los inversores e identifican el carácter de la RSE como factor de éxito en el largo plazo.

En la segunda edición se ha añadido el reto de orientar respecto de cómo dar respuesta a las cuatro recomendaciones de la CNMV. El manual, además de dar respuesta a esas recomendaciones:

  • Recoge las principales tareas a las que se enfrentan los consejos de administración para dar respuesta a sus responsabilidades en materia de RSC: como son la designación de tareas, definición de responsabilidades y de la política de RSC, asegurar que estos dos aspectos se cumplen, avanzar en las áreas relevantes gracias al cumplimiento de un plan estratégico, consultar a los grupos de interés y rendirles cuentas y supervisar y controlar el desempeño frente a los objetivos establecidos.
  • Destaca los cinco errores más comunes en la formulación de un plan estratégico de RSC, entre los que se enumeran: la falta de propósito, la ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio, la falta de convicción real acerca del valor a capturar, la autosuficiencia o creencia que el desempeño está ya por encima de las expectativas y la selección errónea de las competencias que necesita cada función.

El documento pretende ofrecer una orientación práctica que permita, a consejos y consejeros, traducir a acciones concretas las recomendaciones que pueden encontrarse en el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. Recomendaciones que son valiosas para consejeros de compañías de cualquier tamaño ya que ofrecen una aproximación concreta acerca de cómo consejos y consejeros pueden ejercer diligentemente sus funciones en responsabilidad social corporativa.

INFOGRAFÍA[4]:

Pulsa sobre el siguiente link: Infografía

 

[1] http://www.cnmv.es/docportal/publicaciones/codigogov/codigo_buen_gobierno.pdf

[2] http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/150916%20Informe%20RSC%20para%20consejeros.pdf

[3] http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/Informe%20completo%20RSE%20Consejeros.pdf

[4] http://www.fundacionseres.org/Repositorio%20Archivos/150727%20Infografía%20modelo%20SERES.pdf

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NOS QUEDA MUCHO POR APRENDER

Men’s Health (MH) es la revista para hombres más vendida en locales de Estados Unidos y cuenta con cuarenta ediciones en cuarenta y siete países. La revista trata diversos temas como el fitness, la nutrición, la sexualidad, el estilo de vida y otros aspectos de la vida de los hombres y la salud.

Y durante el mes de noviembre ha dado un paso, ha elegido a Noah Galloway como hombre con mejor estado físico, superando a cerca de 1.300 participantes. Lo diferencial de esta elección es que Noah es una persona con discapacidad. Veterano de la guerra de Irak ganó el concurso anual de la revista por cumplir con todas las condiciones exigidas a los candidatos

Noah Galloway

“estar en buena forma física, ser seguro, ser elegante,
tener una prometedora carrera y ser un pilar de su comunidad”

 

 

 

 

Aunque el tema que recogemos en este blog puede ser un poco frívolo, no lo es tanto. Cuando publiquemos esta portada en España las empresas habrán avanzado de “verdad” en la gestión de la diversidad.

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MEDIDAS ALTERNATIVAS, ¿CUANTO DINERO DESTINAN LAS EMPRESAS A DONACIONES?

10,6 millones de euros. Esa es la cuantía recaudada por las medidas alternativas entre el periodo 2001-2007.

Se sabe poco de las entidades que reciben fondos vía medidas alternativas y la aplicación real de esos fondos. En AUPA únicamente hemos podido encontrar la información recogida por la respuesta a la pregunta parlamentaria planteada por Francisco Vañó (Diputado por el PP) y respondida en 2007.

Pero esta respuesta no es completa, únicamente hace referencia a las medidas alternativas realizadas por empresas sujetas al Servicio Público Estatal de Empleo (empresas con actividad en más de una CCAA, en ninguna de ellas con más del 85% de la plantilla).

Y a nosotros la cuantía se nos queda corta, imaginamos que además de faltar las cuantías autonómicas falta la de muchas de esas empresas que no notifican con carácter previo las medidas alternativas (algo que establece la ley pero que no es habitual).

A continuación dejamos la respuesta, desglosada por ejercicio y entidad receptora. Por cierto, Fundación ONCE y Fundación Adecco acumulan el 70% del total:

070719 Respuesta Volumen de donaciones como MEDALT

MEDIDAS ALTERNATIVAS

La obligación de contar con personas con discapacidad en las empresas de más de 50 trabajadores puede ser cumplida a través de medidas alternativas. Esta norma no ha variado en la nueva redacción recogida en el artículo 42 del Real Decreto Legislativo 1/2013, de 29 de noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General de derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social.

Y ya hemos escritos varios post sobre las medidas alternativas:

Artículo 42. Cuota de reserva de puestos de trabajo para personas con discapacidad.

1.Las empresas públicas y privadas que empleen a un número de 50 o más trabajadores vendrán obligadas a que de entre ellos, al menos, el 2 por 100 sean trabajadores con discapacidad. El cómputo mencionado anteriormente se realizará sobre la plantilla total de la empresa correspondiente, cualquiera que sea el número de centros de trabajo de aquélla y cualquiera que sea la forma de contratación laboral que vincule a los trabajadores de la empresa. Igualmente se entenderá que estarán incluidos en dicho cómputo los trabajadores con discapacidad que se encuentren en cada momento prestando servicios en las empresas públicas o privadas, en virtud de los contratos de puesta a disposición que las mismas hayan celebrado con empresas de trabajo temporal.

De manera excepcional, las empresas públicas y privadas podrán quedar exentas de esta obligación, de forma parcial o total, bien a través de acuerdos recogidos en la negociación colectiva sectorial de ámbito estatal y, en su defecto, de ámbito inferior, a tenor de lo dispuesto en el artículo 83. 2 y 3, del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, bien por opción voluntaria del empresario, debidamente comunicada a la autoridad laboral, y siempre que en ambos supuestos se apliquen las medidas alternativas que se determinen reglamentariamente.

2. En las ofertas de empleo público se reservará un cupo para ser cubierto por personas con discapacidad, en los términos establecidos en la normativa reguladora de la materia.

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MARKETING SOCIAL, LA ACCIÓN SOCIAL POR LOS SUELOS

No suele sorprender lo que se puede comparar en el rastro de Madrid, las personas que lo visitan por primera vez dicen que se puede comprar de todo.

Y es cierto, nosotros pudimos comprar la acción social de varias empresas.

Marketing social

El pasado mes de marzo, paseando por el rastro en una de los puestos ofrecían velas, lo curioso de este producto es que se encontraba en su embalaje original. Y el origen del producto es una vela “solidaria” promovida por una entidad social, patrocinada por cuatro empresas y vendida por un gran almacén.

Pero lo más sorprendente no fue encontrar el producto, lo sorpréndete fue el precio de derribo: 4 unidades por 1 €. Cuando el precio etiquetado en el producto era de 3,5 euros la unidad.

Hace unos meses en nuestro post MARKETING SOCIAL planteábamos Los riesgos que asumían las empresas, y los directores de RSE, si no eran eficientes en la gestión de la RSE
“El público está aprendiendo a valorar las actuaciones de las empresas y estas tendrán que empezar a hacer las cosas mejor.”

Y parece que el tiempo nos ha dado la razón.

Pensamos que no solo hay que lamentar la mala gestión del proyecto de “Acción Social”, además podemos extraer varias enseñanzas:

1. Acerca de los proyectos de Acción Social: El diseño del proyecto debe contemplar todas las etapas del mismo, incluida la fase de finalización y cierre. Actualmente el foco se centra en los indicadores, sobre todo de impacto. Pero no podemos dejar pasar por alto otras etapas del proyecto: que pasa cuando me voy del país en el que colaboro, que pasa cuando los alumnos terminan su formación y no encuentran empleo y, lo más sencillo, como gestiono los restos de mis productos solidarios.

2. Del impacto de la actuación: El proyecto en cuestión nacería con objeto de alcanzar unos objetivos sociales y empresariales. A la vista de los resultados (donde se han encontrado los productos solidarios) parece que esos objetivos no se han cumplido. Tenemos que aprender a dimensionar en su justa medida cada uno de los proyectos, aunque estos se basen en la distribución de productos sociales. De esta manera, entre otras cosas, podremos cuantificar el impacto de nuestra actuación. No olvidemos que el público no es tonto, que al final se entera de todo.

3. Y tenemos que aprender más de la RSE. Cualquier responsable de RSE nos expondría la política de su compañía, y en esta política incluiría la gestión de la cadena de suministro. Este es un claro ejemplo de la importancia de la gestión de la cadena y del impacto, negativo en este caso, que puede tener en la imagen de nuestra compañía.

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